主持人 卞京：谢谢杨总，下面我们邀请几位嘉宾做一个小型的论坛，更大范围的讨论一下我们区域型购物中心的一些经营管理方面的问题。我们有请中联行中国不动产国际投资顾问集团公司经理杨思哲先生，第二位是东方家园副总裁汪传虎先生，特别介绍我们主持是澳邦成行有正义感的成路女士，北京易事达投资有限公司董事长张金香先生，还有世纪环球院线总经理周莉女士，金源新燕莎MALL副总经理徐静涛先生，华夏柏欣经营管理有限公司懂事邓俊文：先生，还有北京上东阳光商业管理有限公司招商经理刘波女士。
成路：我们第一大题就是商业地产发展中面临的最大挑战是什么，太多的商业地产追求着高档和奢华，追求着与城市中心区原油商业的同质化竞争，区域型商业项目的价值还远远未被发现和释放，在这样的背景下区域型购物中心无疑将成为商业地产的中坚力量。我们请徐总讲一下。
徐静涛：是负责金源新燕莎的招商，也是从做百货店出来的。刚才听了各位专家学者谈了很多区域型购物中心、邻里型购物中心、社区型购物中心。我觉得还有很多东西要明确一下，刚才谈了很多商圈的具体东西，5公里、10公里，我个人认为还要研究一下有效的公里数。这个第一个是城市未来的发展方向，第二个是人口的数量和质量都要考虑进去。关于金源新燕莎MALL当初定位成区域型还是社区型的，这个可能不需要讨论，因为我们有这么大体量，如果仅仅做成社区型的话肯定是死定了。但是我们的前提条件是首先我们要做好核心商圈的消费者，大家设想一下如果我3公里内的核心消费者都不来我这里购物的话，你不要指望着5公里、10公里内的消费者到我这里来购物。因此我认为区域型购物中心的发展也是动态的，跟市场的容量、位置、体量都有很大的关系。我觉得很多地产商在开发商业地产的时候，不管是做哪种商业形态，更多是去了解一下所在商圈的生活状态、生活方式。我觉得想清楚这个问题以后市场的容量是巨大的，如果仅仅从定位的角度来说，可能这个市场容量是有限度的。我们通过这种市场调研了解了一种生活方式和生活状态，或者是我们创造出了一种生活方式、生活状态的话，这个市场是很巨大的。
我举一个简单的例子，星巴克是咖啡的，雀巢也是做咖啡的，但是这两个市场是不相矛盾、不相冲突的，因为他们代表了两种不同的生活方式。大家知道雀巢速溶咖啡是很便捷的家庭消费，而星巴克是提供了第三空间，我以为更多是一种社交的场所、休闲的方式。我们在做购物中心的时候，如果我们能够更多的去从一个区域的生活方式，创造一种生活方式的话，我想这一块的市场容量应该是很大的。
另外一个想法是一个区域型的购物中心还是社区型的购物中心这跟体量是很有关系的，如果我作为一个10万平米以上的购物中心的话，你着眼点一定要做成一个区域型的购物中心，你才有生存的可能性。我还不谈品牌的招商、管理、规划，后期的运营管理。
第三、我认为你做的是区域的还是社区的，刚才也谈到了一定要对整个城市、商圈、区域的商业发展程度，他的业态，以及城市未来的发展方向要综合考虑起来。如果可以考虑到这些方面的话，我们设定一个区域的还是社区型的就有一定依据了。我们金源新燕莎MALL能够走到今天也是在不停的调整，我们的立足点当时的雄心壮志大概是50公里的范围，目前还没有做到这样，但是我们的商圈确实在延伸。我举一个很简单的例子，当时开业时候70%、80%的消费人群都是海淀区的，东边、南边、北边来的非常少。10月份我们三周年的时候我们做了一个市场调研，我们整个区域来的人就非常多了，就是我们商圈随着时间的发展在发展。第二个我们的品牌置换达到了50%，就是一半的品牌在开业以后被淘汰掉了，这是非常残酷、非常需要解决的问题。
成路：下一个地是商业地产如何有效规避残酷的市场竞争，当前商业地产将怎样主导未来商业地产？
邓俊文：我觉得比较大的分别是社区型个区域型这里面跟交通的网络有关系。第二个是跟整个密度、都市化的水平有关系。同样在香港、在北京包括在澳大利亚，其实这里整个城市化水平不一样，因为香港一千平方公里面积的土地上是有960多万的人口，这里的区域可能不大，但是人口不少是，因为他整个人均GDP比较高，这个区域里面他整个的商业水平跟内地的就不同了。第二个我来内地之前做了一个丽景新城的项目是在浅湾区。我们这个项目是临近地铁站的，我们直接修了一个天桥连接。还有我们做了一个公共汽车站，是整个区域的公共汽车中心。所有人下了地铁再通过这个到其他的社区中心，我们里面有百货共了，还有儿童乐园，其实也没有什么稀奇的，都是香港有的，但是在这个区域里面就起到了作用。我觉得社区购物中心跟轨道交通的关系不是太大，这其实是对外、对内的关联性比较强，这个不能硬搬国外的，也不能硬搬香港的，我们人口分配的力度还没有他们那么密集。本身购物中心就是新兴的，少的东西还有很多，还有很多不完善的地方，企事业没有什么难度，最好是找到好的顾问公司，积累足够的租金去好好的开发，不要心急，心急吃不了热豆腐，要有一定的耐性遵循购物中心的发展规律。这也是我们的主题我们需要更多规范的操作、更多规范的水平，还有很多的经纪公司配合起来，这样整个区域也好、整个购物中心也好都有非常好的发展前景。
成路：我给大家介绍一下美国国际购物中心协会代表许有为先生，他现在给我们回答区域型购物中心在国外主要的特征和现状发展前景？
许有为：国外一个购物中心里面包含了很多的业态，我今天跟做一个荀会长做交流的时候，他正好是在我老家大连做一个区的区长，是主管商业的。如果政府是从指导和监督的角度来做商业的话，很可能就是一个区域型的购物中心，他可能代表你商业的执行力。比如说像郭主任在所有的业态里面，购物中心应该包括的业态里面罗列了好多。这些业态在这个购物中心里面提供了一个非常广泛的零售和服务，主要是体现在服务上的功能。这个功能由谁来贯彻、执行下去，我觉得就是购物中心的总经理，他在某种程度上是相当于一个区域里面的区长，只不过是您来监管他来执行，因为他在这个部门里面有很多的业态要执行下去。
讲一下国外的购物中心跟国内的购物中心的区别，就是服务功能上的全和不全的问题。我刚才看了一下郭主任他们罗列的一个区域型的购物中心所提供的服务功能，基本上是包括全面的，就是国外的区域型购物中心包括的比较全的。但是在国内的购物中心由于咱们零售资源的缺乏和品牌的缺乏，到目前为止咱们的服务功能还没有达到像一个真正的小社会这样，把一个外面的社会搬到咱们的购物中心里面来，现在还没有达到这种效果。而现在国外的购物中心，尤其是澳大利亚的购物中心，就是他们所有的服务业态基本上是很全，而且是日趋完善，社会分工是越来越细。按照这种情况发展下去的话，他们的服务功能是会越来越清晰，越来越适合一个区域性人群消费者的需要。而我们要在这方面上大下工夫，应该向国外的购物中心学习，当然不一定说所有的业态都适合咱们国内的购物中心，但是人群对消费的需求基本上是一样的，只是消费水平和社会结构的变化而变化。通过消费水平就像您说的中产阶层不断的扩大，我们的业态随着他们的发展不断的做调整就可以了。
成路：刚才介绍了一个是国外的购物中心，还有一个是对中国购物中心的期待，我觉得说的很准确，就是已经成为了一个城市功能性的东西，生活吃喝拉撒睡整个非常便利的东西都在里面。下面一个大提是商业地产如何有效的规避残酷的市场竞争，商业地产的竞争者已经进入了狭窄的竞争空间，乃至忽略了周边存在的上级和机会，对区域型购物中心进行全面的定位分析，将有助于我们准确的把握区域型商业地产的魅力和发展良机。下一个给咱们的周总讲一下，解决品牌零售商对其购物中心的需求表现在哪些方面？
周莉：影院作为一个娱乐行业来说，我讲一下品牌对区域型购物中心的一些看法。其实对于影院来说发展不是很好，他的发展离不开中国大经济环境的发展。现在我们影院的发展步伐已经超过了购物中心发展的速度，进入了高速发展的阶段。这样一个发展阶段，到现在我借的我们还没有进入到社区型的购物中心中去，基本上还是停留在区域型的购物中心，之前我们在做中心区的购物中心。现在做区域型购物中心成为我们现阶段的发展方向和目标，下一个目标才到社区型的购物中心。我觉得区域型购物中心要做好一点准备，第一他不像中心区购物中心一样具有辐射全城的效应，他可能各个区域的定位都不一样，所以作为区域型的购物中心我们作为娱乐行业，甚至是跟文化相当接近的一个行业，跟百货、超市还不完全一样，百货、超市是大家的必需品，但是娱乐更强调一种精神性的消费。这时候我们觉得作为区域型小一个娱乐行业的话，首先要对区域周边的人群了解的非常清楚，主体消费人群要把握的很清楚，尤其是他们的文化层次和他们的消费习惯以及他们的生活习惯，这些都需要很准确的把握，这个比超市更精准一点，不仅仅是年龄、白领这些。可能还包括了你受教育的程度，你对爱好的偏向。比如说你是爱好体育还是爱好娱乐、文化、或者是冒一点的文化还是近一旦的文化，这种细分更精准一点。这个我觉得就要要求对市场的调查更加清楚，这个我觉得是作为我们娱乐性行业对区域型购物中心做的调查工作，要有区别于本身地产商做的调查工作。觉得基本上是这样的情况。
成路：业主那么多种他不是千篇一律的，作为娱乐来说刚才周总说和日常消费又不一样了，又关系到人们更深一层文化修养和娱乐方面，所以试调的时候不能千篇一律的。下面一个题目由目前商业地产项目大多追求定位于中高端产品，这样的定位是否合适，如何准确定位自己的项目以及适应不断变化的市场？请张总给我们回答一下。
张京湘：我们这个项目是属于年轻化比较多，新生代、80后的人群比较多一点。比如说香港大家去茶餐厅会感觉到，他的桌子上一方面放着筷子，一方面放着刀叉，他的文化就是中西结合，所以吃饭也要放两种。所以我觉得也是我们要根据地区，甚至根据某个区域的生活环境是什么来定位。所以当时在做这个楼的时候，其实我占了很大的便宜，因为小区房子是我们卖的，所以对每个居民、每个住户的家庭北京非常清楚，所以我们对他的生活习惯就非常了解，所以我们才做了一个吃喝玩乐、体育、足球、羽毛球都放在里面。就是客户一定要知道他的需求是什么，那只是一个业态，我作为一个购物中心我要了解所有业态的需求，给他装在里面，甚至他怎么经营我要了解，沈指导最后我还要了解他的工程、装修、他的客户等等一系列的。我做这个两年多的过程确实很难，但是不管怎么说也摸索了一定的经验。我们现在易事达的员工就是有一条，就是要服务于来这的顾客，还要服务于我们的顾客，就是我需要什么样的顾客到我这来，国内的一些品牌适合不适合这些地区，适合不适合这个地区人的需求很重要。这个要找到了就是第三个问题就是心态。作为一个好的商业不管是管理者还是商户，一定要有一个长久的心态。
我在这两年多时间得到很多业内，像翠微、甘家口等等很多给我的交流，他们告诉我一个要想做好一个产业一定要心态好，心态要长久甚至是持久的商业。房地产为什么做不长久，就是暴发户的心态太浓的。所以要点点滴滴的去做，而且和所有商户要一同承担。我觉得这样的心态、这样的做法，这个楼、这个商场每个业态的商户一定会成功，而且顾客也会从中得到很大的实惠。这是我的一点心得。
成路：总结起来就是消费者、消费者、消费者，要知道我们消费者不要一拍脑袋做东西，然后就是开发商的心态，不要一夜暴富，但是你的价值要远远大于你房地产公司的品牌。这么短的时间一个社区商业可以把周边的人吸引到你这来购物，趋势是不容易。下一个题目请您给我们解答一下区域型购物中心的市场需求大在哪？
杨思哲：区域型购物中心在国外作为中心提出概念来，实际上在一线城市这个市场空间应该是比较大的，二线比如说省会级城市他人口基数、包括市场规模是有的，但是三四线城市往往是一个中心的商圈就可以支撑消费能力了。所以我个人认为目前在一线、二线城市区域型购物中心发展空间还是非常广阔的。除此之外张总刚才谈到一个非常好的问题，就是心态的问题。我们在日本考察的时候，一个开发商他的开发成本是2万块钱一平米，还不包括地价，他的回收周期是15年，他们在开发之前就进行了很详细的测算，他整个规划设计用了3年时间，他建设也用了3年时间。他规划设计包括前期的方案阶段是比较长的，但是他的开发速度实际上是非常快的。包括他谈到在日本好多中国的地产商问他招商运营的问题是怎么解决的，他不能理解。因为在日本不存在招商的难度，他不存在这些问题，包括经营的商家在前期是不参与项目的策划的。作为日本来说他商业策划初期是向美国学习，后来日本融入了本土的文化，在细节和文化方面做的比美国还要到位，这是日本的购物中心。
作为我们来说今天谈的好多问题，比如说区域型购物中心还有创意地产，实际上这两个问题是合二为一的，比如说目前大家更多谈的是品牌，再一个是功能，实际上这应该是中国地产尤其是购物中心地产的初级阶段。它的高级阶段应该是一个泛文化的，就是中国的购物中心他的高级阶段不管是区域型购物中心还是都市奢华型的购物中心，下一个发展阶段应该是泛文化。就是我们怎么在商业地产领域把泛文化发挥到极至。泛文化实际上是人类文明和文化的总和，是一个综合性的东西。我们看日本的购物中心，不管是超大型的购物中心还是区域型的购物中心，他做到什么程度？我每一个项目有我自己独特的定位，我的定位是含括了文化、艺术、娱乐、休闲所有在内的，或者是我从各个方面来寻找我的差异话。这个对目前国内的同质化是一个很好的借鉴，就是大家从哪个方向来寻找差异化。比如说他的南波公园，因为他本身独特的地理位置，他是9层的商业建筑层层退台的，他的顶部是公园内部是购物中心。他是美国的设计公司做的引入大峡谷的理念，它政府有它自己独特的泛文化在里面。
另外一个项目（英语），它比东京的六本木新城进入市场要晚，但是他为了不重复六本木新城的模式，他引入了日本的和式问题。还有一个是东京的（英语），他前身是造船的基地，他把海洋文化融入进来，而且把新型的少儿娱乐设施。就是把地缘的文化，又把新型的少儿娱乐设施引进来，就是创作了自己的大卖点。中国的购物中心下一个发展阶段应该是把泛文化进入商业地产，这样我们的商业地产可以上升到更高的层次，不管是区域型的购物中心还是超大型的购物中心都存在这个问题。一旦我们上升到一个层次以后，我们是会做到细节化的，因为你如果没有人文关怀的你说的细节化都是空的，只有上升到一定人文关怀的程度细节化才能体现出来。
在日本他的国民素质非常高，我举一个细节的例子，我们在（英语）圣诞彩灯做的非常好他亮起来非常漂亮。我们仔细观察他的圣诞彩灯在树上怎么缠的，他就是把灯管缠成网格状的，我又回来看了一下国内的灯，他就是围绕树转了一圈，这个细节不一样出来的结果是不一样的。我们常常说细节体现品质，实际上区域型购物中心解决了功能和品牌之后，应该是细节和文化。
成路：购物中心不管是美国也好、西方过程也好购物中心是文化的一部分战后美国、澳大利亚都是200年的历史，他们没有中国5千年的文化历史，他们里面的购物文化非常简单的，中国5千年的文化完全可以融入到购物中心里面的。外国人有人形容到中国不用去购物中心，到胡同转一圈就是几千年的历史了。下面一个问题请汪总给我们解释一下，城市多区域的格局是城市购物中心发展中需要关注的因素？区域型购物中心在城市发展多区域的情况下，我们怎么关注这个问题？
汪传虎：今天我也做了一个发言，叫做区域型购物中心的发展，我确实感受到是区域型购物中心发展的成熟。我听到各位的发言以后，觉得各位开发商能够有这样的心态，是很少听到的，反映出来不但是购物中心一专业上的成熟，还是心态上的成熟，对下一步的发展是非常重要的。多城市的购物中心我觉得跟城市的发展规模是有关的，北京、上海这样是世界级的巨型发展城市，我觉得他出现多中心是非常自然的，这是他城市发展的前景所在。我们谈区域型购物中心应该有这种的前景所在，不能认为区域型购物中心就是唯一的，或者说区域型购物中心就是唯一解决办法。我们区域型购物中心是建立社区中心还是邻里中心，我认为这个概念是不一定的。在目前城市发展情况下是极其不均衡的，北京、上海、广州不管是从国民生产总值还是居民的消费习惯都是一个发达城市，但是好多二三线城市还是比较落后的。即使在中国这样一个情况下，不能用一个模式套所有的城市、所有的情况。刚才很多人讲到香港的模式、日本的模式，我觉得日本也好、香港也好，经过了太多时间的磨炼，购物中心的开发他也是经过了引进西方理念基础上，经过自身不断的探索，最后形成了他核心的东西。我觉得同质化的竞争是一个历史阶段必须要面临的问题，就是我们购物中心开发在初级阶段就是一个模仿，这就是一个探索。但是在模仿的过程中大家看到了很多的难题，发现了很多的问题，我们解决这个问题恰恰就是一个磨炼、提高的过程，中国购物中心恰恰走的就是这个一般路程。不管是在开发层面还是经营层面都是这样的。到目前为止我也不认为我们的购物中心开发水平或者是经营管理水平已经到的很高的阶段，说有一种成熟的模式可以解决所有的问题，我不这么认为。我们在全国看了很多的项目仍然存在这样、那样的项目。包括刚才讲的请中介公司，这个是很中国的，但是中国市场上有水平的中介公司太少了，能够把项目做好的中介公司更是少之又少。为什么有那么多失败的案例确实是市场反映了这个特点。
所以我觉得区域型购物中心中心是任重道远。
成路：如何成功打造区域型购物中心，围绕着开发、规划、招商、运营，区域型商业中心、商业地产有着自己的特点，立足于打造成功的区域购物中心只是商业地产成功第一步。而把握住区域型商业中心的真谛，才是区域的标竿和旗帜。这里面如何进行区域购物中心的分析，这个是怎么分析的？咱们请徐先生回答一下？
许有为：我针对这个问题可以想到的是，目前咱们开发商做的一些项目，刚开始模仿的时候一直强调地点，认为只要地点选好了我在这个地方做什么都可以。但是实际上从这么多年的经验教训，咱们反过头来总结的时候，发现不光是地点的问题还有市长的问题，市场的问题远远要大于地点的重要性。你在这一块做开发之前你面对的是什么样的客群，你将来服务的是什么样的消费者，你的消费者是什么样的消费能力？这个东西在前期的时候如果没有一个仔细、完全的市场调查就去做项目的话，这样的项目只能失败不能成功，这也是到目前为止国内一些购物中心为了在招商、零售、管理方面不成功，除了缺乏经验之外，就是不根据市场来做项目，这样一个失败比较重要和根本的原因。
成路：区域型购物中心的理念业主、业态、品牌有哪些特点？还有品牌对商业地产的要求是什么？
徐静涛：业态的区别应该是很大的，因为你商圈不同，你的业态组成就不一样。比如说社区型的、邻里型的商业业态的话，他肯定是注重生活性的东西，他可能以考虑便利性为他的核心。如果是一个区域型的购物中心的话，他除了满足我们核心商圈的需求以外，更多是满足人家的旅游，包括是一些商旅人士、旅游人口，包括周边一些高档消费者的需求。这样组合的话，可能会有很强的感染力，特别是在中国的市场我认同比如说我们在餐饮、娱乐方面给人家一个很充分的概念话，我们区域型的购物中心可能辐射的面会更广泛一些，这个是从我们实践经验得出来的特制。另外我觉得一个区域型的购物中心一定要有个性，这个个性可能体现在文化方面，这个跟我们不谋而合，我前一段时间有一个文章是从文化的角度怎么看待一个区域型购物中心的发展，从业态招商、后续整合、推广方面，如何从文化方面打造区域型的购物中心，我有一些自己的想法。我觉得只有个性的区域型购物中心才可以给人家吸引力。
成路：区域型购物中心商业规划的主要特点是什么？还有招商策略？
邓俊文：我们之前做了一个详细的市场研究，研究的内容跟刚刚易事达广场的模式是很接近的，就是对整个人口数据有一个很详细的调查，包括他的婚姻状况、性别比例、教育水平。通过这个就引出了后面的招商主导，就是我们消费者的定位出来了，住户有一个大概的名单，然后我们再分类怎么去招。其实我们有百货、有超市，我们可能超市会是6千平米左右，或者是跟精品分开，影院可能也不会有。我们只有6万平米，我们会有不同的百货公司，有足够的餐饮，大概就是这样的内容，我们还有主要的公共区。我们当时是叫香港最大的室内购物乐园，因为他下面就是一个大水沟，他上面不能做任何商业，因为他可能随时会堵塞。其实招商的策略跟我们做别的也差不多，就是从大店到领头店，慢慢延伸下去。还是先主力店、餐饮、超市定下来，然后把零售店放在最后招。当然我们也不是贸然的开业，听说现在北京有一些项目一半也敢开业，我们当时是到85%以上才敢开，这个我们怕前面做不好后面就没有人来了。我说这个耐心是很重要的，也是刚刚张总说的心态很重要。心态好的话，这个心态也要有钱。你不要搞一种拍卖铺位价高者得，这个商铺的招商不能拍卖，也不能竞争的，这个应该是跟着我们计划走，因为这个是很靠计划的。
成路：区域型购物中心如何做好面向临近的社区营销？
周莉：这个问题我只能说一下我们影院做的方式，因为根据北京这种地方，北京现在是带有国有的性质，跟街道、办事处、居委会建立比较紧密的联系，从政府的渠道去进行营销，把我们的消息通过一种公共信息的方式推到每个社区去，我们觉得这种方式现在还是比较有效果的。另外一个方式就是一些促销的方式吸引不同层次的客群对他们进行数据库的定位，然后再进行不同的客群进行一次细分化的营销，基本上我觉得我们现在就社区来说是采用这么一种方式，就没有什么再多的形式了。
成路：这两个老总都讲了一个很重要的，下面是讲了开业、试营业很慎重，现在中介给开发商都招不来说先试营业，但是这是不行的。社区的营销研究周边的人群有自己的熟悉度。下面我们给张总来解答区域型购物中心如何根据区域特点进行统一管理？
张京湘：我举一个足球的例子，男足为什么出不去？女足出去过一次？我觉得这个根是足协的问题。我的感触是首先要有一个公平的环境，就是管理一定要公平。你管理整个楼不能说这个是张总的关系，那个是副总的关系，那个是楼层经理的关系，这个可以晚一天、那个可以晚两天，我首先就是要做到公平。我在管理的楼当中不管是哪个股东、老总都是一视同仁。在整个管理过程当中不能你想怎么着、怎么着的。第二个在管理的过程中一定要有人才，因为管理中心是一个新生代，人才真的是很匮乏，我们易事达也是很匮乏的，我们要培养忠实的团队，对企业敬业的，爱企业的，把企业当家的。我们员工前期开业将近半年没有回家，后来又一个员工的爱人孩子出生三个月抱着孩子来了。我看着真是没有办法说，我只能跟人家对不起。其实我讲这个例子意思就是这个员工一定要爱这个企业，打造好购物中心确实有很多邻里第一的事情。我谈这么多还是要服务于顾客，就是让顾客感觉到亲和力很强。我跟翠微的张总沟通的时候，还有甘家口的周总也在说，顾客一定是上帝很多人挂在嘴上但是没有切实的行动，就是顾客有时你怎么帮助他，商户有时你怎么帮助他这才是最关键的。这个过程中我也是在一点点学的，我还有很多的地方没有学到。我就讲到这里。
成路：最后一个题讲一下资本市场看区域型购物中心的价值。
杨思哲：我们现在谈区域型购物中心，一定是基于把购物中心打造成他特产出力很高，更符合顾客的需求，更适合商家的需求，让他单位平米的产出更高。广州天河城他每年租金的递增比例是160%，这个基金就很关注，因为基金看你项目的回报是看你的租金反馈。基金很多是社会保障投资，他要求的是回报，基金是有两种一个是阶段性持有，一个是买断，如果是买断就更看中这个回报。我觉得应该根据资本市场来定位整个开发的环节。比如说租赁如果说一个区域型购物中心全部是主力店，那你租金升值的空间就很小，因为主力店20年的租约。如果你20%、30%、40%是主力店，剩下的可以根据市场行情不断调整，购物中心打造就是在这。凯德为什么成功？他有一个商业运营管理的水平，他的基金就会成功，他的基金如果是投资性的，就对我们开发商、运营商的要求非常高。我觉得从理论上讲区域的购物中心和资本结合前途无量，但是实际操作过程中难题很多。
成路：下面在场有问题的可以提出让专家解答？现在我把话筒交给卞总。
主持人 卞京：我觉得能坚持到现在一定能做好商业地产。心态非常好，而且商业地产涉及到方方面面，我再次感谢各位嘉宾，给大家拜一个早年，预祝大家财源广进升官发财。每年我们会陆续做几个大的城市，以及一些二线城市巡回式的论坛，希望大家可以持续的关注，明年上半年会和我们郭主任合作做一个国际性区域购物中心的研讨会，到时候会请国外的非常成功案例过来和大家分享，再次感谢大家的光临。
